Другое

Вопросы внутреннего аудита по смк в отделе маркетинга форум

Вопросы внутреннего аудита по смк в отделе маркетинга форум

Мой опыт работы в СМК


6 Сразу прошу прощения за то, что пост скорее всего будет немного «рваным» по смыслу и мысли могут скакать одна на другую. Просто накипело.Уже 4 года работаю в области систем менеджмента качества, безопасности пищевой продукции и рисков.И надеюсь что буду продолжать работать, мне действительно нравиться моя работа, я долго с радостью вставала по утрам и шла на работу.

И после работы я довольная шла домой.Но как всегда сказкам приходит конец. Этот конец пришел и моей работе в одной маленькой организации (см. посты ранее). Конец по двум причинам: муж нашел работу в другом регионе имы переезжаем и я устала идти против ветра, бороться с работой по типу «и тааак сойдет».

Так сложилось, что я училась на нелюбимую и непонятную специальность «Стандартизация и метрология», а приобрела в итоге прочную базу и любимую работу.

Не знаю, как часто так получается, но судя по отзывам — это скорее исключение, нежели правило.В институте я получила базу о какой-то непонятной вещи, как ISO 9001:2008, о каких-то непонятных Стандартах организации и процессах, записях и прочей, как тогда казалось «мути»Потом была работа Контролером ОТК в организации с сильной, работающей СМК. И как же это было круто для меня, редкостной «почемучки», что все ответы уже были написаны в документах, был написан четкий порядок действий в самых различных ситуациях. Когда ты становишься на свое место в отлаженной системе.

И это меня покорило. Когда у тебя рабочая специальность, многие записи, документы кажутся бесполезными.

До той поры, пока не происходит нестандартная ситуация. И начинают подниматься данные. Которые уже зарегистрированные в те самые ненавистные журналы, которые кажутся ненужными в обычной рабочей обстановке.

Таких ситуаций в моей работе Контролером было несколько, но их хватило, чтобы проникнуться уважением к «бумажкам».Возможно те, кто работают не небольших компаниях, которым возврат продукции, брак от заказчика и прочее стоит немного — меня не поймут.

Когда же заказы идут на миллионы, и тебя пытаются обвинить, что ты не уследил — бумажки могут спасти.

Если не от штрафа, то от потери работы — точно. Когда, проработав Контролером ОТК чуть больше полугода я сама перешла на должность Специалиста по СМК в другом Предприятии, открылась и другая сторона этих «ненужных» записей и бумажек. То, что регистрирует рабочий персонал, пусть это даже какая-то сущая мелочь (хотя если это регистрируется — то это уже не мелочь) — дает основу для анализа, дает возможность взглянуть на всю деятельность Предприятия в целом.Училась я по ISO 9001:2008, а работать пришлось сразу по версии 2015 года.

Без какой либо подготовки это было . интересно. Наверное это слово наиболее точно определит то, что я испытывала, начав работать в этой области.Надо было обучать руководителей, создавать процедуры, подстраивать имеющиеся уже процедуры под текущую деятельность. И параллельно проходить внешние аудиты.

И параллельно проходить внешние аудиты. Глаза по началу боялись, хотелось спрятаться под одеялом и быть «не при делах».

Но руки делали. Было сложно, честно. Не хватало никакого абсолютно опыта, не хватало опытного наставника,к кому можно было бы обратиться за советом и помощью. Не хватало поддержки руководства.

А вот чего хватало — так это запар. Всем всё надо и срочно) думаю тут меня поймут представители абсолютно любой профессииСначала все эти положения про заинтересованные стороны, про риск-ориентированное мышления, постоянные улучшения, идентификацию и прослеживаемость, мониторинг и измерения и самая жуть — Корректирующие действия — кажутся теоретической фигней. Честно, это нахрапом не взять.

Пришлось подтягивать теорию, терминологию.

Ведь чтобы кого-то чему-то обучить надо это что-то уверенно знать.Для меня уровень знания темы всегда определялся тем, что я могу это объяснить «на пальцах» и человек меня поймет.СМК стало для меня инструментом, позволяющим взглянуть на всё, что происходит в организации осмысленно. Не «делается и делается, не будем этому мешать», а задать вопросы «А почему это делается именно так?

А как вы понимаете, что делаете правильно?

А что вы делаете если брак?» и многое другое.

Для руководителей это вопросы «А вы понимаете кто заинтересован в качестве вашей продукции? Кто может тормознуть деятельность предприятия?

Вы знаете ваши сильные и слабые стороны, ваши преимущества перед остальными и то, почему от вас могут отказаться?». Вопросы рисков и того, что если что-то меняется в деятельности Предприятия, то это должно быть проанализировано — даже не поднимаются.

Из организации с сильной СМК я ушла полгода назад.

Немного жалею об этом, но знаю что поступила правильно. Сейчас я три месяца (почти четыре на самом деле) пыталась построить СМК в относительно небольшой организации. Была, и есть сейчас, огромная гора проблем — начиная от банального отсутствия технологии («делаем как делали наши деды, а почему мы делаем именно так — иди спроси у Васи»), неповеренного инструмента — заканчивая текучкой кадров.И как итог моей работы — в СМК много зависит от двух вещей — от менеджера: как он сформирует информацию, как донесет что необходимо, какие формы документов подготовит, и от Руководства: будет ли оно поддерживать менеджера, будет ли думать не только о сиюминутной выгоде, а о том, что некоторые моменты в СМК требуют снижения оборотов, чтобы не подвести Потребителя.Не знаю что не сложилось в моем текущем случае — или я плохо объясняло, или у Руководства слишком крутой бизнес, чтобы обращать внимание на качество (даже не на систему управления качеством, а просто на качество того, что отгружается Заказчику), но я сдаюсь.На моей голове всю систему не построишь, а если и постоишь она рухнет — как только я уйду.
Была, и есть сейчас, огромная гора проблем — начиная от банального отсутствия технологии (

«делаем как делали наши деды, а почему мы делаем именно так — иди спроси у Васи»

), неповеренного инструмента — заканчивая текучкой кадров.И как итог моей работы — в СМК много зависит от двух вещей — от менеджера: как он сформирует информацию, как донесет что необходимо, какие формы документов подготовит, и от Руководства: будет ли оно поддерживать менеджера, будет ли думать не только о сиюминутной выгоде, а о том, что некоторые моменты в СМК требуют снижения оборотов, чтобы не подвести Потребителя.Не знаю что не сложилось в моем текущем случае — или я плохо объясняло, или у Руководства слишком крутой бизнес, чтобы обращать внимание на качество (даже не на систему управления качеством, а просто на качество того, что отгружается Заказчику), но я сдаюсь.На моей голове всю систему не построишь, а если и постоишь она рухнет — как только я уйду.

Был создан костяк документации, карт процессов, написан черновик Руководства по качеству — но это ничего не стоит без практического применения. Да, ведение журнала занимает время — целых 10 минут рабочего времени.

Какой кошмар. Да, я хочу понимать, почему ты работаете именно так, как работаете. Хочу знать как ДОЛЖНО быть. Чтобы проанализировать причины брака, мне необходимы данные — на каких этапах он возникает, какая температура была в цеху, какая температура используемых материалов.

Нужны данные от поставщиков — при каких условиях они рекомендуют хранить материал и выполнять работы. Чтобы описать единый порядок работы с заказчиками — мне необходимо знать как вы работаете с ними сейчас.

Без прикрас. То же — с поставщиками.И вот такими моментами — ты девочка думай, а мы скажем верно ты подумала или нет, у нас нет времени, и прочее — работа из любимой стала испытанием.Последний месяц я еле-еле заставляю себя приезжать и что-то делать. Понимаю что это НИКОМУ тут не нужно, кроме меня.

Их на самом деле устраивало то, как было.В общем — может я и идеалист, но надо получать удовольствие от того, что ты делаешь. Надо чтобы работа была в радость.

И верю — порядок в делах никакой организации не вредил.

Я знаю меру относительно бумажек, так что остается найти того работодателя, кому мои знания пригодятся и кто их оценит.

А после того, как допишу этот сумбурный пост — я доделаю Перечень мероприятий, которые организации надо сделать чтобы получить что-то хоть отдаленно похожее на СМК, соберу вещи в сумку и поеду к любимому мужу) Пусть сами барахтаются в своем болоте, моих сил не хватило, увы, чтобы вытащить.P. S. Уважаемые критики, я понимаю что в наших российских условиях СМК в чистом виде практически нереально реализовать.

S. Уважаемые критики, я понимаю что в наших российских условиях СМК в чистом виде практически нереально реализовать.

Что большинству предприятий это не сдалось ни под каким соусом (разве что сертификат на стенке).

Но есть одно НО — есть море вариантов как внедрять СМК, что и как делать, создавать бумажки или нет. И главное найти тот, который подходит Вашей организации.

И СМК может приносить РЕАЛЬНУЮ пользу, если ей пользоваться, а не сводить к архивированию бумажек и отчетов.

Внутренний аудит СМК банка и анализ со стороны руководства

Роман Исаев Эксперт по организационному развитию и процессному управлению Партнёр ГК «Современные технологии управления» Руководитель проектов организационно-корпоративного развития Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio Автор 10 книг и более 40 публикаций в научно-практических журналах Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ Заключительная статья цикла, посвященного функционированию системы менеджмента качества (СМК) в коммерческом банке (начало см.: ММК, 2010, № 11–12 «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура», и ). В серии статей данного цикла детально рассмотрены процессы (этапы) развития СМК: (см.: ММК, 2011, № 1), (см.: ММК, 2011, № 2), внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства банка, а также приведены практические примеры и рекомендации из опыта различных банков.

Автор демонстрирует, как обеспечить стабильное и эффективное функционирование СМК в банке на протяжении длительного периода времени. Аудит — систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективной их оценки в целях установления степени выполнения критериев аудита [1]. Объектом аудита может быть: СМК (верхний уровень), процесс, подразделение, информационная система и др.

Модель данного процесса приведена на схеме 1.

Схема 1. Внутренний аудит СМК При проведении внутреннего аудита СМК банка рекомендуется использовать стандарт ISO 19011

«Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента»

. Шаблоны документов, которые необходимы для проведения аудита СМК банка и аудита процессов банка, приведены в [2].

Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней (, ММК, 2011, № 1, с. 6–7), то и внутренний аудит СМК включает два соответствующих этапа, а также общий этап «Подготовка к аудиту»:

  • Внутренний аудит СМК (верхнего уровня). Исполнитель: служба качества;
  • Подготовка к аудиту. Исполнитель: служба качества;
  • Аудит процесса. Исполнитель: процессная команда.

Рассмотрим эти этапы более подробно. Предполагает следующие процедуры и действия.

Разработка, согласование и утверждение программы внутренних аудитов. В данном документе указывается перечень всех видов аудитов с наименованиями (на ближайший год).

Для каждого аудита указывается: перечень объектов аудита, Ф.И.О.

руководителя аудита, срок проведения аудита. Формирование и обучение (при необходимости) группы внутренних аудиторов банка.

Параллельно с разработкой программы аудитов определяется потребность в аудиторах, формируется и обучается (при необходимости) группа аудиторов, назначаются аудиторы для каждой процессной команды, назначаются аудиторы для аудита СМК верхнего уровня, утверждается главный аудитор. Подготовка и издание приказа о проведении внутренних аудитов.
Подготовка и издание приказа о проведении внутренних аудитов. Приказом по банку утверждаются программа аудитов, состав группы аудиторов и их обязанности, обязанности членов процессных команд, руководителей подразделений и сотрудников банка при проведении аудитов.

Подготовка учебно-методических материалов по внутреннему аудиту. Разработка единого чек-листа для аудита процесса. Чек-лист — это таблица, которая используется аудитором для проверки выполнения установленных требований.

Фрагмент чек-листа (три столбца таблицы) для аудита процесса приведен в табл. 1. Чек-лист состоит из шести столбцов:

  1. Номер строки;
  2. Отметка о соответствии/несоответствии;
  3. Свидетельство аудита (запись и комментарии аудитора).
  4. Уточняющие вопросы (при необходимости);
  5. Проверяемое требование;
  6. Способ оценки выполнения требования (изучение документации, наблюдение, опрос и др.);

Таблица 1. Чек-лист для аудита процесса (фрагмент) Единый чек-лист для аудита процесса необходим для того, чтобы все процессные команды и аудиторы проводили аудит процессов по одним и тем же требованиям.

Рассылка документации по внутреннему аудиту процессным командам.

Включает все документы, разработанные в предыдущих процедурах.

Состоит из следующих процедур и действий. Разработка чек-листа и плана для аудита СМК(верхнего уровня). Образец чек-листа (фрагмент) для аудита СМК (верхнего уровня) представлен в табл.

2. Таблица 2. Чек-лист для внутреннего аудита СМК (верхний уровень) В нем перечислены общие требования к компонентам СМК (верхнего уровня). Данные требования должны быть детализированы и дополнены требованиями стандарта ISO 9001 (можно сказать, цитатами из данного стандарта) и собственными требованиями банка. Например, требование

«1.1. Перечень (полнота) документации — соответствие требованиям ISO 9001»

детализируется на требования разд.

4.2 стандарта ISO 9001 «Требования к документации», где указан состав необходимой документации: «Документация системы менеджмента качества должна включать в себя:

  1. Документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;
  2. Руководство по качеству…» [3].

На основе чек-листа разрабатывается план аудита СМК.

План аудита состоит из пяти столбцов:

  1. Дата и время проверки;
  2. Ф.И.О. аудитора;
  3. Номер строки;
  4. Ф.И.О. и должность ответственного от членов процессной команды/исполнителей процесса.
  5. Номер чек-листа либо раздел (группа проверяемых требований) чек-листа;

Аудитор выбирает из чек-листа требования и в плане прописывает, когда, как и с помощью кого он будет их проверять.

Например, чтобы проверить требование «1.2. Актуальность документации» аудитор назначает несколько интервью с сотрудниками банка, ответственными за данные документы, и записывает это в план.

Проведение аудита СМК (верхнего уровня) согласно плану и заполнение чек-листа.

Аудитор оценивает выполнение каждого требования из чек-листа с помощью выбранного способа оценки (опрашивает сотрудников банка, изучает документацию, наблюдает за деятельностью банка).

Затем ставит отметку о соответствии/несоответствии и указывает свидетельства, которые это подтверждают [4].

Подготовка отчета по результатам внутреннего аудита СМК (верхнего уровня). В отчете по результатам внутреннего аудита СМК объединяются все заполненные чек-листы в порядке следования требований.

Указывается общее число выявленных несоответствий, выводы и заключения.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам аудита. Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий.

Наиболее срочные и важные действия выполняются сразу после разработки.

Действия, требующие привлечения значительных трудовых и финансовых ресурсов, выполняются в течение следующего периода функционирования СМК. Правила проведения аудита процесса схожи с правилами аудита СМК (верхнего уровня), только объектом аудита становится процесс.

Поэтому приведем перечень процедур и действий без дополнительных комментариев.

Чтобы аудит процесса выполнялся процессной командой методически правильно и эффективно, в нее должен входить квалифицированный аудитор от службы качества. Итак, процессная команда при проведении аудита:

  1. Разрабатывает план аудита процесса;
  2. Знакомится с документацией по внутреннему аудиту;
  3. Разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия по результатам аудита;
  4. Подготавливает отчет по результатам аудита процесса и передает его в службу качества;
  5. Выполняет оперативные корректирующие и предупреждающие действия.
  6. Проводит аудит процесса согласно плану и заполняет чек-лист;

Например, в одном банке функционировал вполне нормальный и рентабельный процесс «Зарплатные проекты».

Однако в результате проведенного аудита было выявлено много несоответствий. Некоторые из них даже не были известны владельцу и функциональным менеджерам процесса.

Устранение несоответствий позволило вдвойне повысить показатели результативности и качества процесса. Получение и агрегация отчетов по аудитам процессов от процессных команд. Отчеты по результатам всех аудитов должны быть собраны воедино для дальнейшей работы с ними.

Модель подпроцесса

«Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства банка»

приведена на схеме 2. Схема 2. Анализ СМК со стороны руководства банка Процесс запускается согласно установленной в банке периодичности (как минимум, два раза в год) либо по решению руководства банка.

Руководство сбором и подготовкой информации для анализа СМК, выработкой планов по улучшению СМК осуществляет директор по качеству. Ответственный исполнитель работ в рамках подготовки анализа СМК — начальник отдела СМК.

Ответственные за процесс анализа СМК в рамках процессов — процессные команды (владелец процесса). Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней (, ММК, 2011, № 1, с.

6–7), то и анализ СМК со стороны руководства имеет две составляющие:

  1. Подготовка службой качества и анализ руководством (комитетом по процессам и качеству) отчетов по верхнему уровню СМК.
  2. Подготовка процессными командами и анализ руководством (комитетом по процессам и качеству) сводных отчетов по всем процессам СМК;

Отметим, что анализ СМК со стороны руководства банка так же, как и внутренний аудит СМК банка, рекомендуется проводить с помощью программных продуктов класса «Бизнес-моделирование» (например, Business Studio).

Они позволяют хранить всю информацию и документы по СМК, интегрировать (устанавливать и поддерживать взаимосвязи) с другими компонентами СМК (процессы, подразделения, цели и показатели, проекты), автоматически формировать документы СМК, которые получаются на выходах процессов (отчеты, протоколы, записи и др.). Более подробная информация об использовании данных программных продуктов при выполнении всех процессов/этапов функционирования СМК банка представлена в [4]. Процесс состоит из следующих процедур и действий.

Рассылка информации и запросов процессным командам. Процессные команды должны провести анализ и аудит своих процессов, подготовить и передать в службу качества сводный отчет по процессу.

У процессных команд может запрашиваться дополнительная информация по процессу, которая не входит в сводный отчет.

Получение, проверка и агрегация сводных отчетов по процессам от процессных команд.

Все отчеты должны быть проверены, затем объединены в единый отчет по процессам. Подготовка и агрегация отчетов по верхнему уровню СМК включают отчеты:

  1. По результатам внутреннего аудита СМК;
  2. По реализации плана разработки, актуализации и улучшения СМК;
  3. По анализу претензий клиентов (сводный);
  4. О выполнении действий, утвержденных по результатам предыдущего анализа СМК со стороны руководства;
  5. По анализу факторов внешней и внутренней среды, изменений, существенно влияющих на СМК банка.
  6. О реализации корректирующих/предупреждающих действий для верхнего уровня СМК;

Более подробная информация о данных отчетах, а также их образцы представлены в [2]. Разработка отчета о функционировании и результативности СМК.

Данный отчет включает в качестве приложений отчеты по верхнему уровню СМК, сводные отчеты по процессам. Он должен содержать выводы и заключения о функционировании и результативности СМК (каждого компонента) за прошедший период.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий. Корректирующие и предупреждающие действия разрабатываются службой качества как для процессных команд, так и для верхнего уровня СМК. Рассылка приглашений на совещание, отчета и планов высшему руководству банка (выполняется службой качества).

Предварительное изучение отчета, планов, подготовка замечаний и предложений.

Руководство банка (комитет по процессам и качеству) должны ознакомиться со всеми документами и передать в службу качества свои замечания и предложения. Сбор и обработка замечаний и предложений от членов комитета по процессам и качеству (выполняется службой качества).

Организация комитета, вынесение итоговой версии отчета и планов на заседание комитета (выполняется службой качества). Подготовка, выступление с докладом и презентацией отчета.

Директор по качеству на заседании комитета по процессам и качеству делает доклад о функционировании и результативности СМК за прошедший период, проводит презентации подготовленных отчетов и планов. Обсуждение и утверждение отчета, планов и решений.

При обсуждении отчета и планов на заседании комитета по процессам и качеству для них фиксируются необходимые корректировки и дополнения. На основе отчетов и планов комитет должен оценить результативность и качество каждого компонента СМК (в соответствии с архитектурой — , ММК, 2011, № 1, с.

6–7). Могут быть следующие решения/оценки:

  1. Удовлетворительно. Достигнуты не все запланированные результаты. Были незначительные сбои, ошибки, несоответствия. Требуются некоторые улучшения и корректирующие действия;
  2. Отлично. Достигнуты все запланированные результаты. Отсутствовали сбои, ошибки, несоответствия. Компонент не требует улучшения и корректирующих действий;
  3. Неудовлетворительно. Запланированные результаты не достигнуты. Были значительные сбои, ошибки, несоответствия. Требуются значительные изменения.

В процессе совещания составляется протокол анализа системы менеджмента качества со стороны руководства, в котором указывается принятое решение по каждому рассмотренному комитетом документу/компоненту СМК.

Оформление и рассылка протокола участникам совещания (выполняется службой качества). Корректировка и утверждение планов по результатам анализа СМК со стороны руководства (выполняется службой качества).

Например, в одном банке руководство после изучения всех отчетов СМК осталось настолько довольно прозрачностью и эффективностью подконтрольной им деятельности, что выделило службе качества три отдельных просторных кабинета, оборудованных «по последнему слову техники», рядом с кабинетом председателя правления банка. Итак, секрет стабильного и эффективного функционирования СМК банка на протяжении длительного времени заключается в строгом соблюдении описанных в настоящей работе процессов и процедур, а также в использовании типовых и лучших практик в области менеджмента качества (например, типовая система менеджмента качества банка [2]).

Таким образом, СМК банка будет готова к повторной успешной сертификации и сможет постоянно приносить банку как финансовый (увеличение прибыли, снижение расходов на некачественные процессы), так и нефинансовый эффект (повышение репутации, лояльности клиентов). Список использованной литературы [1] ISO 9000:2005.

Системы менеджмента качества.

Основные положения и словарь [2] Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка) [3] ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования [4] Исаев Р. А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке.

— М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. — 318 с.: ил. Опубликовано по материалам: Журнал № 3, 2011 Март 2011г.

Поделиться:

Вопросы для проверки соответствия СМК организации требованиям ГОСТ ISO 9001-2011.Часть № 1.

>

  1. >
  2. >

При проведении аудитором анализа документов СМК по осуществляется так называемый «аудит намерений», то есть проверка того, как организация намеревается выполнять нормативные требования к СМК.

Вслед за «аудитом намерений» наступает очередь «аудита исполнения намерений», аудит того, как участниками СМК на самом деле исполняются намерения, изложенные в документах СМК.

Аудитор для целей «аудита исполнения намерений» использует метод наблюдения и метод опроса. Однако для использования этих методов аудитор должен владеть набором из ряда вопросов по каждому из проверяемых требований ГОСТ ISO 9001, c целью извлечь из устных бесед или визуальных наблюдений необходимую информацию о фактическом выполнении требований ГОСТ ISO 9001 работниками в разных подразделениях организации.

Мы приводим один из потенциальных вариантов списка таких вопросов.

Этот опросник могут с успехом использовать аудиторы на начальном этапе их практической деятельности.

Впоследствии, при наличии опыта проверок и общений с проверяемым персоналом, аудитор сможет самостоятельно сформулировать собственный список вопросов. Если у аудитора, по его собственному мнению, опыта еще недостаточно, он, разрабатывая в ходе подготовки к аудиту контрольные листы для проверки подразделений, может ориентироваться на данный список вопросов.

Приведенный ниже список вопросов с успехом может использоваться и проверяемой организацией для целей самооценки на соответствие межгосударственному стандарту ГОСТ ISO 9001-2011. Список вопросов для проверки соответствия СМК организации требованиям ГОСТ ISO 9001-2011. Часть первая. Пункт 4.1 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 1.

Назовите документ, определяющий процессы, необходимые для системы качества (СК). 2. В какой форме описаны взаимодействие и последовательность процессов СК? 3. Приведите примеры нескольких документов, в которых описаны процессы СК, и сформулированы показатели качества функционирования процессов СМК 4.

Определены ли ресурсы для поддержания процессов СК ?

5. Приведите в качестве примера документальные свидетельства принимаемых мер, позволяющих достигать запланированные результаты или улучшения процессов СМК 6.

Укажите какой-либо документ или место в нем, где определены параметры процесса, подлежащие измерениям при мониторинге процесса, период измерения, период анализа 7.

Кто определен в СК ответственным за: мониторинг, измерение, анализ процессов СК? 8. Кто определен в СМК ответственным исполнителем за исполнение мер, которые направлены на получение результата и непрерывное усовершенствование процессов СМК? 9. Реализует ли организация управление процессами СМК?

10. Укажите, выполнение каких процессов, передано сторонним организациям. 11. Кто в СМК осуществляет контроль процессов, переданных для выполнения в сторонние организации? Пункт 4.2.1 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 12.

Имеется ли сводный перечень документов СМК? Пункт 4.2.2 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 13. Среди документов СМК имеет место Руководство по качеству (РК) системы менеджмента качества?

14. Содержит ли РК описание областей применения СК и исключений из требований стандарта?

15. Содержит ли РК: описание документированных процедур (ДП), либо ссылки на них? 16. Содержит ли РК описание взаимодействий процессов СК?

Пункт 4.2.3 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 17. Оформлена ли ДП для процесса управления документами СМК? 18. Сколько документированных процедур применяется в СМК для управления различными видами документов?

Пункт 4.2.4 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 19.

Разработана ли в СМК документированная процедура для процесса управления записями?

Пункт 5.1 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 20. Имеются ли свидетельства выполнения высшим руководством своих обязательств в сфере разработки, внедрения и регулярному повышению эффективности системы менеджмента, такие, как: информирование персонала о требованиях потребителей, требованиях, как законодательных, так и обязательных , разработана ли политика в области качества, цели в области качества, проведен ли анализ со стороны руководства, обеспечение необходимыми ресурсами? Пункт 5.2 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 21.

Кто в организации уполномочен определять (устанавливать) требования потребителей: по свойствам продукции, и требованиям контракта? 22. Кто обязан выполнять со стабильным уровнем качества установленные требования: по свойствам продукции и требованиям контракта?

Пункт 5.3 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 23.

Имеется ли документальное подтверждение доведения политики в области качества до сведения персонала организации и уверенности в ее понятности персоналу, проводился ли анализ ее пригодности? Пункт 5.4.1 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 24.

Обеспечивает ли руководство организации, установление целей в области качества для соответствующих подразделений, их измеряемость и согласованность с политикой в области качества? Пункт 5.4.2 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 25. Поддерживается ли в должном состоянии СК, включая этапы ее планирования, создания, и улучшения, учитывая сохранение ее целостности внесении в изменений?

Пункт 5.5.1 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 26. Приведите примеры документов, свидетельствующих о том, что высшее руководство обозначило ответственность и полномочия персонала.

Есть ли подтверждение, что данная информация доведена до сведения персонала? Пункт 5.5.2 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 27. Имеется ли документ о назначении представителем руководства одного из членов руководства?

Указана ли его ответственность и полномочия? Пункт 5.5.3 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 28. Укажите используемые в организации способы и формы обмена информацией между подразделениями о: результативности процессов СМК, сравнивании полученных результатов с соответствующими показателями конкурентов, претензиях внутренних потребителей к своим внутренним поставщикам или о предложениях по внутреннему улучшению взаимодействия между внутренними потребителями и поставщиками?

Пункт 5.6.1 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 29.

Приведите пример документированного свидетельства анализа системы менеджмента 30.

Отражают ли записи оценку возможности улучшения, и есть ли потребность внесения изменений в систему управления качеством, политику и целях в области качества? Пункт 5.6.2 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 31.

Отражают ли входные данные анализа информацию о: результатах проверок; выявленных претензиях потребителей; результативности процессов и качестве продукции; выполнении корректирующих действий, вытекающих предшествующих анализов? Пункт 5.6.3 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011: 32.

Вам также может понравиться...